VISIE OP EIGEN TALENT
SAMEN KRIJGEN WE DE ARBEIDSMARKT IN BEWEGING
Anders kijken naar werk en talent, vergt lef en een nieuwe mindset. Bovendien hebben we geen tijd te verliezen. Dus laten we niet alleen roepen dat we moeten investeren in talent, maar echt in beweging komen. Daarvoor pleiten Kirsten de Roo, HR- en recruitmentstrateeg en auteur van het boek ‘Personeelstekort begint bij jezelf’ en Diana Magielsen, algemeen directeur bij Unique.
“Laat ik vooropstellen dat we geen slachtoffer zijn van de krapte op de arbeidsmarkt. De markt anno nu vraagt gewoon om een andere benadering”, begint Kirsten de Roo haar verhaal. Diana Magielsen vult aan: “De afgelopen tien jaar hebben we als werkgevend Nederland onvoldoende geïnvesteerd in het ontwikkelpotentieel. Door de snelle opmars van digitalisering en robotisering én de vergrijzing en vergroening hebben we nu een inhaalslag te maken.” Goed werkgeverschap, talentontwikkeling en ruimte voor mobiliteit zijn volgens de arbeidsmarktdeskundigen dé ingrediënten voor een succesvolle organisatie.
Focus op goed werkgeverschap Kirsten: “Daarvoor is allereerst een andere mindset noodzakelijk. Wie medewerkers nog steeds alleen als kostenposten beschouwt, heeft eigenlijk geen bestaansrecht meer in deze markt. Bij bedrijven die medewerkers als talenten beschouwen en zich focussen op goed werkgeverschap en zichzelf daarin consistent laten zien in de markt, is namelijk weinig tot geen sprake van personeelstekort. Je hebt hier als organisatie zelf veel invloed op. Zolang je maar in het talent van je medewerkers gelooft en erin investeert.”
Kirsten de Roo, HR- en recruitmentstrateeg
“MAAK DE 'PIJN' ZICHTBAAR DOOR CIJFERS ERBIJ TE PAKKEN. HOEVEEL IN- EN UITSTROOM IS ER BINNEN DE ORGANISATIE EN WAT IS DE IMPACT DAARVAN OP HET BEREIKEN VAN JULLIE DOELSTELLINGEN? DIE CIJFERS MAKEN IMPACT."
Mismatch tussen opleiden en werken De investering in medewerkers is voor veel organisaties een pijnpunt, ervaart Diana in de praktijk. Dat heeft niet altijd te maken met de kosten, maar ook omdat opleidend Nederland en het bedrijfsleven niet goed op elkaar aansluiten. “Wie inziet dat er over pakweg twee jaar bepaalde skills nodig zijn die medewerkers nu nog niet beheersen, moet zoeken naar andere mogelijkheden, zoals up- en reskilling. Leerwerktrajecten zijn dan ideaal, want de combinatie van leren en werken blijkt zeer effectief. Maar die trajecten moeten wel versneld kunnen én modulair, want niet iedere medewerker heeft een opleiding van a tot z nodig. Die mogelijkheden zijn er nu onvoldoende en het duurt bovendien erg lang om dit soort trajecten in te richten.”
Leerwerktrajecten van eigen bodem Daarom neemt Unique het heft in eigen hand. Diana: “We hebben inmiddels een High Impact Programma voor de kinderopvang en bancaire en financiële sector en willen dit soort leerwerktrajecten in de nabije toekomst verder uitbreiden.” Daarnaast bestaat de wens om intensiever met het UWV en ministerie om tafel te gaan. Want ook vanuit wet- en regelgeving moet het voor werkgevers interessanter, betaalbaarder en eenvoudiger worden om hun personeel op te leiden. Diana: “Op die manier kunnen we talentontwikkeling van het spreekwoordelijke ‘slot’ halen en komt de arbeidsmarkt verder in beweging.”
LEERWERKTRAJECTEN ZIJN IDEAAL, MAAR DIE MOETEN DAN WEL VERSNELD KUNNEN ÉN MODULAIR. DIE MOGELIJKHEDEN ZIJN ER NU ONVOLDOENDE. DAAROM NEEMT UNIQUE HET HEFT IN EIGEN HAND.
Mobiliteit is niet eng Diana: “Zodra er meer ruimte komt voor opleiding en ontwikkeling, wordt hopelijk ook ‘mobiliteit’ gangbaarder. Als we iemands talent en ontwikkelpotentieel naast de doelstellingen van organisatie leggen, kan het ook zijn dat iemand niet meer past binnen de organisatie. Wijs diegene dan niet meteen de deur, maar zorg voor een omscholingstraject. Dan blijft het talent op de arbeidsmarkt. Organisaties hoeven dat niet zelf te doen, Unique is bij uitstek de samenwerkingspartner die dit soort trajecten voor haar rekening neemt.”
Durf vooruit te kijken Waarom we mobiliteit vaak ‘eng’ vinden en moeilijke gesprekken liever uit de weg gaan, heeft meestal te maken met de bedrijfscultuur, vult Kirsten aan. “We horen niet graag dat het niet goed gaat. Terwijl het cruciaal is om als werkgever te weten waarom mensen vertrekken en wat ze daaraan kunnen doen.” De HR- en recruitmentstrateeg is ervan overtuigd dat de ‘pijn’ eerst zichtbaar moet zijn, voordat je ‘m daadwerkelijk voelt om vervolgens tot actie over te gaan. “Cijfers helpen daarbij. Als ik een organisatie zwart op wit de hoeveelheid in- en uitstroom laat zien en de impact daarvan op het bereiken van de doelstellingen, dan maakt dat indruk.” Diana: “Inderdaad. Juist het langetermijneffect maakt impact. Zie je over twee of drie jaar een krimp door digitalisering of robotisering? Bijvoorbeeld in de industrie? Wacht dan niet tot het zover is, maar kom nu in actie. Als we het talent van deze mensen in kaart brengen, kunnen ze meebewegen naar een andere rol binnen of buiten de organisatie.”
Diana Magielsen, algemeen directeur Unique
“ZIE JE OVER TWEE OF DRIE JAAR EEN KRIMP ALS GEVOLG VAN DIGITALISERING OF ROBOTISERING? WACHT DAN NIET TOT HET ZOVER IS. ALS WE HET TALENT VAN DEZE MENSEN IN KAART BRENGEN, KUNNEN ZE MEEBEWEGEN.”
Creëer een veilige en open setting “Zodra we dat mechanisme goed in de smiezen hebben, zijn we bezig met goed werkgeverschap”, benadrukt Kirsten. Maar om vooruit te kijken en bestaande patronen te doorbreken, is een veilige omgeving essentieel. Medewerkers moeten kunnen aangeven waar ze tegenaan lopen, zonder dat het negatieve consequenties voor ze heeft. Dat klinkt als een open deur, maar is een van de moeilijkste onderdelen van HR”, ziet Kirsten in de dagelijkse praktijk. “Pas als we een veilige en open setting kunnen creëren, waarin alles bespreekbaar is, kunnen we in beweging komen.”
De rol van HR en leidinggevenden Om die mindset - en daarmee uiteindelijk de bedrijfscultuur - te veranderen, is een kordaat managementteam noodzakelijk. Leidinggevenden moeten naast het dagelijks reilen en zeilen van een organisatie, ruimte en tijd vrijmaken om zaken bespreekbaar te maken. Ook de moeilijke thema’s. Leiderschap vraagt daarmee om mensenkennis en een groot empathisch vermogen. Ook de rol van HR verandert. Om in beweging te komen, moet HR steeds meer een strategische sparringpartner zijn voor de directie. In een ideale situatie houdt zij de directie een spiegel voor, zodat er op een kritische manier wordt gekeken naar het personeelsbeleid.
Kortom, er zijn veel mogelijkheden om de arbeidsmarkt uit het slot te krijgen en op een andere manier naar werk en talent te kijken. Durf je mee te bewegen?
